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    Alain Coumont, fondateur du Pain Quotidien

    En 1990, Alain Coumont révolutionne la boulangerie pour en faire un lieu convivial où l’on peut déguster, à une grande table commune, de fameuses tartines aux saveurs d’autrefois. Il apprend par essais et erreurs, frôle la faillite, s’accroche, revend et recommence avec succès le même business aux Etats-Unis. Aujourd’hui, le Pain Quotidien réalise un chiffre d’affaires annuel mondial de 70 millions d’euros dans plus de 70 magasins. Alain nous raconte en toute simplicité son parcours étonnant. 

    « Je suis fils et petit-fils d’épiciers. J’ai fait l’école hôtelière de Namur de 1977 à 1981, et puis j’ai travaillé pendant sept ans dans différents restaurants étoilés en France et comme chef privé à New York.
    Je suis revenu en Belgique parce que j’en avais un peu marre de la restauration de luxe et des milliardaires qui se déplacent en jet privé. Je voulais retomber sur terre et faire des choses un peu plus cool. J’ai vu un restaurant à louer à Bruxelles, en dessous d’un hôtel en rénovation. Je me suis associé avec le propriétaire de l’immeuble, et nous avons ouvert le Café du Dôme en ‘87.

    L'idée..

    A l’époque, c’était assez difficile de trouver du bon pain à Bruxelles pour le restaurant. J’ai pensé à importer du pain Poilâne de France. Mais c’était avant Shengen : cela m’aurait coûté 40 euros par jour de droits de douane ! Je me suis dit : ‘Il faut que j’achète un four à pain et que je le fasse moi-même’. C’est comme ça que l’idée a germé !

    J’ai acheté deux maisons non loin de là pour y installer l’atelier de boulangerie, et nous avons commencé les travaux. Mais quand l’entrepreneur a percé une baie entre les deux immeubles, ils ont implosé ! L’entrepreneur a fait faillite. Moi j’étais assuré contre l’incendie, mais pas contre ce type d’accident. Je n’avais pas encore vendu un seul pain que j’étais quasiment ruiné !

    J’ai trouvé en urgence un arrière-garage à louer à Anderlecht. J’ai donné un coup de peinture et y ai installé un four, un pétrin, un tuyau d’arrosage, quelques étagères et une table. Puis j’ai commencé à faire le pain avec ce matériel rudimentaire. J’ai dit à un plongeur éthiopien qui travaillait au restaurant : ‘Ecoute, Mohammed, à partir de la semaine prochaine, tu es plongeur à mi-temps et boulanger à mi-temps’.

    Le passage à la société

    Et puis je me suis dit que dépenser 50.000 euros en matériel pour servir uniquement un restaurant, c’était une folie. Il fallait que j’ouvre une boutique et que je travaille à une plus grande échelle. J’ai créé une petite société anonyme avec 37.500 euros de capital, le montant minimum. La seconde épouse de mon père et un ami ont investi chacun 12.500 euros, et moi j’ai pris les 12.500 euros restant sur le crédit hypothécaire inutilisé suite à l’effondrement des maisons.

    Pain QuotidienJ’ai trouvé un rez commercial rue Dansaert, une vieille table de couturière rue Haute (une grande table aux bouts arrondis), et un vieux placard en sapin qu’on appelle maintenant « confiturier ». J’ai acheté des étagères de vitrine en chrome dans une boulangerie arabe de Schaerbeek. Et j’ai démarré avec pratiquement rien, sans avoir fait de plan financier. J’ai engagé un ancien serveur du restaurant pour tenir la boutique, et nous avons ouvert le premier Pain Quotidien en octobre 1990. Une semaine après l’ouverture, nous avons eu un article d’une demi-page dans Le Soir avec pour titre « Donnez-nous notre pain quotidien », et ça a démarré très vite.

    Le concept était très simple : il n’y avait que deux sortes de pains. Nous n’avions même pas de croissants. Juste du pain de blé, du pain de seigle, et trois gâteaux que je faisais faire au restaurant : un gâteau au chocolat, une tarte au citron et une tarte aux noix de pécan.

    Après trois ou quatre semaines, j’ai commencé à avoir des ennuis car je n’avais pas réalisé de « commodo-incommodo ». Le four aurait normalement dû être un four à gaz, mais nous avions mis un vieux brûleur à mazout que nous avions récupéré, et les fumées gênaient un voisin qui fabriquait de la mayonnaise. J’ai dû aller au tribunal et j’ai été condamné pour atelier de boulangerie clandestin. De toute façon, l’endroit n’était pas pratique : la nuit, quand nous devions aller livrer le pain, nous devions traverser un garage de 50 mètres de long, encombré de voitures prêtes pour l’exportation au Liban, en nous faufilant sur le côté avec des caisses de pain sur la tête. C’était l’horreur ! J’ai cherché un autre atelier et j’ai trouvé un rez-de-chaussée rue de la Poudrière. Le lendemain du jour où nous avons déménagé le matériel, la police venait avec le jugement pour mettre les scellés et fermer le premier atelier !

    La franchise démarre!

    Entre-temps, quelques autres restaurants avaient commencé à m’acheter du pain. Puis, une dame est arrivée, six semaines après l’ouverture de la rue Dansaert. Elle avait lu l’article dans Le Soir et elle m’a dit ‘Ecoutez, si je loue un magasin et que je fais la même déco que vous, est-ce que vous pouvez me vendre du pain ?’ Mon comptable m’a envoyé une copie du contrat de franchise Phildar d’un de ses clients. C’est comme ça que j’ai signé mon premier contrat de franchise, sans avocat parce que je n’en avais pas les moyens, en remplaçant « pelotes de laine » par « pains ».

    PQ ogoEn 18 mois nous nous sommes retrouvés avec six magasins franchisés. Ce n’était pas très structuré. Les magasins étaient simplement obligés de nous acheter le pain, les emballages et les gâteaux. Le contrat de franchise spécifiait la zone géographique. Le premier a obtenu une zone démentielle parce que nous n’imaginions pas qu’il pourrait y avoir quinze magasins à Bruxelles. Plus tard, il a revendu trois secteurs de Bruxelles à 50.000 ou 75.000 euros chacun ! Après deux ans, nous avons commencé à avoir des problèmes de trésorerie parce que nous devions payer nos fournitures cash, et que les clients nous payaient à cinq ou six semaines. Or les banques ne voulaient plus nous prêter. Je me suis retrouvé avec 21.000 euros de dettes vis-à-vis de l’O.N.S.S. qui envoyait carrément les huissiers.

    Une collaboration pour tenir le coup

    Alors je suis allé voir Van de Kerkhove, un boulanger industriel important à Bruxelles. Ils ont été fascinés parce que nous vendions du pain à cinq euros, alors qu’eux se battaient pour vendre du pain à Delhaize ou Carrefour pour 0.6 euros, avec des marges calculées au centime près. Avant même de commencer à négocier, Van de Kerkhove a réglé la facture de l’O.N.S.S. C’était un piège car après, j’étais moralement lié. Au cours de la négociation qui a suivi, j’ai fait un très, très mauvais deal : ils sont devenus actionnaires à 60 %. J’ai perdu le contrôle, mais je n’avais pas de marge de manœuvre. Cela faisait trois ans que je ne m’étais pas payé et que je remboursais le crédit des immeubles effondrés.
    Beaucoup de gens se seraient tiré une balle dans la tête dans une situation pareille. J’ai quand même réussi, dans cette débâcle, à m’accrocher pour 40 % à un bon concept. Au moins, avec un salaire de 6.250 euros par mois comme indépendant, j’avais un peu d’argent pour vivre et payer ma voiture ! Et Van de Kerkhove était un bon partenaire. Ils avaient une bonne expérience en logistique, une grande puissance d’achat et des capacités de production importantes. On a donc transféré toute la production de la pâtisserie chez eux. Trois ans et demi après sa création, Le Pain Quotidien faisait un million d’euros de chiffre d’affaires en production de pains : ça tournait bien.

    Mais, dans la négociation, Van de Kerkhove avait aussi exigé une option d’achat sur mes 40 % après un, deux et trois ans, à une valeur assez ridicule. Ils ont levé leur option après 14 mois, mais j’ai gardé une licence gratuite pour les Etats-Unis, la France et le Japon pendant 25 ans. A peu près au même moment, j’ai été contacté par un dirigeant d’entreprise américain expatrié en Belgique. Il voulait retourner aux Etats-Unis et y importer notre concept. J’ai signé un contrat de master franchise avec lui et un autre Américain, et j’ai investi 100.000 dollars dans leur société en tant qu’actionnaire.

    Les Etats-Unis au bout

    JPQ USAe fais alors un saut à New York et je trouve un chouette emplacement. Mais très vite, les deux partenaires américains commencent à ne plus s’entendre. L’un des deux disparaît sans jamais libérer son capital et, en faisant les plans avec les architectes, nous nous apercevons que nous n’aurons pas assez d’argent pour effectuer les travaux. Nous sommes allés voir les banques, sans succès. Nous nous sommes retrouvés dans une situation où nous avions signé un bail, payé un architecte et des loyers, mais nous étions paralysés !

    Alors je suis allé m’installer aux Etats-Unis à l’hôtel Pioneer – l’hôtel des pionniers ! - avec toutes mes économies, et j’ai tout réinvesti dans le business. Mais ce n’était pas encore assez. J’ai trouvé un partenaire belge qui a investi 300.000 dollars. Puis j’ai cloué le plancher, plâtré les murs, et peint le plafond moi-même. Nous avons ouvert en janvier ’97 avec une caisse enregistreuse à 150 dollars qui faisait juste des plus et des moins. Quatre jours après, nous avons eu un article d’une demi-page dans le New York Times et ça a démarré à plein tube !

    Après six mois, nous sommes devenus très rentables avec environ 25.000 euros de bénéfice par mois. Nous avons trouvé deux nouveaux partenaires avec lesquels nous avons ouvert un deuxième, puis un troisième magasin. Actuellement, il y en a 24 aux Etats-Unis.

    En 2003, Van de Kerkhove qui avait entre-temps fait des diversifications malheureuses, a connu à son tour des difficultés financières. Nous leur avons alors racheté la marque commerciale. C’est comme ça que nous avons repris la gestion intellectuelle et conceptuelle de la marque. Nous avons donc aujourd’hui une société belge, PQ Licensing, qui est propriétaire des marques et des 24 magasins américains. Après bien des péripéties, tout est juridiquement en ordre. Les Van de Kerkhove sont ainsi devenus nos franchisés. Ils possèdent 5 magasins en propre et 17 sous-franchisés.

    En mai 2003, nous avons engagé l’ancien patron de Quick, un vrai pro de la franchise. Il a mis en place une structure de type Mc Do au niveau du contrôle de qualité. Il a aussi revu l’organisation avec nos partenaires franchisés et clarifié le concept. Cela nous a permis de vendre des licences à l’étranger pour amortir notre investissement. PQ Licensing est aujourd’hui une équipe dédiée au support du réseau de licenciés sur quatre continents.

    En 2005, nous avons ouvert huit nouveaux Pain Quotidien à travers le monde. En 2006, nous en avons ajouté quinze de plus. Et une vingtaine d’ouvertures sont déjà programmées en 2007. Aux Etats-Unis où les magasins nous appartiennent en propre, nous nous sommes lancés dans le bio. Cela nous permet d’offrir des produits plus savoureux, mais aussi de préserver l’environnement. Aujourd’hui, plus de 75 % des produits que nous y vendons sont bio.

    J’ai toujours cherché des associés en période de crise, et c’est évidemment très mauvais pour la négociation. Cela m’a conduit à céder davantage de parts. Idéalement, vos partenaires devraient avoir le même profil, la même attitude par rapport au risque que vous. Le Pain Quotidien, c’est mon bébé. Il représente 100 % de mes économies. Alors que pour mes partenaires, c’est une diversification qui ne représente qu’une fraction de leur patrimoine. Cela les amène parfois à prendre plus de risques que je ne le souhaiterais.

    J’ai beaucoup appris en quinze ans ! La mayonnaise a pris, mais ce n’est pas un conte de fées. C’est un business où il faut se retrousser les manches et bosser dur, sans return financier au début. Je ne me suis pas payé les six premières années. Les trois années suivantes, à New York, je payais à peine mon loyer. J’ai tout fait dans cette boîte. Malgré tout, ce que je conseille aux entrepreneurs, c’est d’y aller ! »

     
    Nom :  Alain Coumont
    Date de naissance : 4/3/1961
    Situation familiale : marié, une fille de 3 ans
    Diplômes principaux : Bac Hôtelier
    Date de création du Pain Quotidien : octobre 1990
    Secteur d’activité : boulangerie et restauration
    Evolution du chiffre d’affaires en 2005 : + 20 % par rapport à 2004
    Prévision pour 2006 : chiffre d’affaires réseau de 70 millions d’euros
    Nombre de collaborateurs : 1.300 pour l’ensemble du réseau franchisés + PQ Licensing
    Principale réalisation :  en 2006, premier consommateur/transformateur de farine bio au niveau mondial (vendue dans le réseau propre)
    Défi pour l’avenir :  passer le cap des 150 unités dans les trois ans
    Hobbies :  voyages, cuisine, vin, randonnées, lecture, jardinage
    Philosophie personnelle :  liberté de pouvoir travailler quand on veut, c.à.d. tout le temps. La cravate seulement pour les mariages et le business au Japon, malheureusement !
     
     

     

     
    Extrait de “Déclics – Inspirez-vous de l’expérience de 15 créateurs d’entreprises belges!”, un livre de Christine de Bray paru chez EdiPro en mars 2007. Infos sur www.declics.be