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    Michel Kacenelenbogen, fondateur du théatre Le Public

    En 1985, le jeune comédien Michel Kacenelenbogen se donne dix ans pour ouvrir son propre lieu de spectacle. Pour amasser le capital nécessaire, il s’improvise chef d’entreprise et crée une société de télémarketing. Dix ans plus tard, avec sa compagne Patricia Ide, il transforme sans subsides une vieille brasserie schaerbeekoise en théâtre à succès. La clé de cette réussite ? Une conviction sans faille qu’il peut faire aboutir son rêve, envers et contre tout !

    La naissance de l'idée

    « L’idée du Théâtre Le Public est née il y a 25 ans. J’étais acteur et metteur en scène professionnel lorsqu’on me propose d’être engagé à l’année au Théâtre National. Mais la moitié des rôles qu’on veut me proposer ne m’intéresse pas. Le directeur du National m’explique : ‘ Les acteurs de mon théâtre sont des petites grenouilles dans un bol de lait. Si elles veulent se hisser en haut de l’échelle, elles doivent d’abord un peu patauger. ‘ Cette image ne m’a pas plu du tout. C’est à ce moment-là que j’ai décidé d’ouvrir un jour un théâtre, pour être libre de jouer ce que je veux. Comment faire pour créer un théâtre ? Tous les théâtres à l’époque étaient sub-ventionnés. Mais vu l’âge et l’expérience que j’avais, obtenir des subsides était tout à fait irréaliste. Alors, j’ai décidé de créer une entreprise pour gagner l’argent nécessaire.

    C’est mon métier d’acteur qui a financé le capital de départ. Nous avons investi les 1.250 euros d’économies que nous avions réalisées en jouant. Mes parents nous ont aussi un peu aidés : sans eux, nous n’aurions jamais pu réunir tous les fonds nécessaires. Pour emprunter le reste, je suis allé voir les banques avec le seul objet de valeur que je possédais, en espérant pouvoir le laisser en gage. Les banquiers ont bien rigolé quand ils m’ont vu arriver avec ma vidéo sous le bras ! Certains m’ont foutu dehors. Heureusement, d’autres m’ont dit : ‘Je vais quand même vous octroyer un prêt sans que vous ne laissiez votre vidéo’. Ils sont restés mes banquiers pendant plus de dix ans et ont bien gagné leur vie avec moi ! Comme quoi il ne faut pas toujours rire d’un type qui débarque avec naïveté ! J’engage les banquiers à être parfois un tout petit peu moins frileux qu’ils ne le sont aujourd’hui : ce n’est pas parce que vous êtes jeune et sans argent que vous manquez de compétences.

    Le passage de KI Partners

    Quand nous avons démarré KI Partners, nous ne savions pas exactement ce que nous allions faire. Au départ, l’idée était seulement de gagner de l’argent pour ouvrir un théâtre. Comme je faisais du spectacle, l’idée m’est venue d’organiser des événements de tous types (mariages, congrès, etc.) parce que cela me paraissait assez proche de l’organisation d’un spectacle. Mon argumentaire de vente était : ‘Je vais tout organiser pour vous, sans que cela ne vous coûte un franc de plus que si vous le faisiez vous-même’. Je devais négocier des commissions auprès de tous les prestataires de services. Et ça, j’avais appris à le faire pour le théâtre où chaque euro est compté !
    Dans le cadre des commissions que je tentais d’obtenir un peu partout, j’ai rencontré un restaurateur qui m’a dit : ‘Je veux bien vous donner une commission et je connais un courtier en assurance qui organise le mariage de sa fille’. J’ai organisé le service traiteur, la musique, etc. Cela a été ma première affaire. Comme le type était content, j’ai pris les Pages Jaunes et j’ai appelé d’autres courtiers d’assurance au hasard. J’ai par exemple organisé un congrès international de cinq jours pour 500 orthodontistes à Bruxelles, Bruges et Gand.

    Puis un jour, j’entends ce que Mitterrand a fait pour être élu Président. Deux ou trois jours avant les élections, quand les partis politiques n’étaient plus autorisés à communiquer, il avait organisé une action grâce à 10.000 sympathisants qui avaient chacun passé une centaine d’appels avec un message de sa part. La campagne s’appelait « 1 million d’appels pour la victoire ». Je me suis dit : ‘Tiens, il n’y a jamais eu d’action de ce type en Belgique !’ Nous étions juste à l’aube des élections européennes de ‘84. J’ai contacté trois partis politiques, et nous avons fait une campagne de réception d’appels pour le parti qui a accepté en premier. J’ai acheté des répondeurs hyper perfectionnés. J’ai obtenu les lignes en 48 heures. Il y avait des affiches et des annonces dans Le Soir qui posaient des questions-clé et invitaient le public à appeler le parti pour connaître leur position sur ces sujets, et nous répondions aux appels. C’est comme cela que ce concept de télémarketing est né.

    Puis je me suis dit : ‘Téléphoner et être convaincant, c’est faire croire que nous disons ce que nous disons pour la première fois. Je vais mettre des acteurs au téléphone et je vais les appeler des « télé-acteurs »’. Le concept a très vite séduit de nombreuses sociétés contactées. Nous étions des pionniers dans ce secteur en Belgique : neuf entreprises sur dix n’avaient jamais fait de campagne téléphonique à grande échelle avec un partenaire externe. Les trois premières années, nous avons obtenu 90 % de nos clients en prospectant. Deux téléphonistes me prenaient quatre rendez-vous par jour, par la porte ou par la fenêtre. Sur dix rendez-vous, nous faisions quatre offres; et sur quatre offres, minimum une se réalisait. C’est ça, la vente. Si vous n’avez pas quatre rendez-vous par jour, vous ne vendez jamais. 100 % des gens qui ont gagné au Lotto avaient acheté un billet, c’est la même chose pour beaucoup de choses. Cela a mis quatre ans pour vraiment bien fonctionner, pour que les clients en amènent d’autres et pour finalement atteindre six millions d’appels par an. Nous avons travaillé pour des ordinateurs, des bics, du matériel de bureau, des enregistreurs, du café, des salons, etc. C’est comme cela que j’ai appris le marketing.

    Devenir chef d'entreprise

    Quand j’ai quitté KI Partners, le télémarketing ne représentait plus que 35 % du chiffre d’affaires. Nous avions une agence de communication, une société de formation, d’informatique, de forces de vente. Ce sont les clients qui sont à la base de cette logique de croissance. En accomplissant une mission pour un client, je détectais qu’il avait un autre gros besoin. Je lui proposais : ‘Vous ne voulez pas que nous fassions cela pour vous ?’ En général, il acceptait parce qu’il nous faisait confiance.

    Je n’ai pas réalisé cela tout seul, loin de là. Si je n’avais pas eu une équipe motivée, dynamique, soudée, avec un esprit combatif, ça n’aurait pas marché. Patricia, mon épouse, a été fort présente.
    Je me suis entouré de gens qui, comme moi, n’avaient au départ aucune formation de base pour leur mission. Quand vous êtes acteur, vous vous dites : ‘ Je suis tel personnage’. Vous l’incarnez, et les gens vous croient. Je me suis dit un jour : ‘ Je suis chef d’entreprise’. Et les gens l’ont cru. Et puis j’ai dit à des collaborateurs : ‘Tu vas être directeur de ceci’. Et je l’ai dit avec une telle conviction qu’ils l’ont cru. Et donc d’autres l’ont cru, et c’est devenu possible. Les processus d’auto-conviction font beaucoup dans le talent qu’on peut avoir !

    Si je n’avais pas eu une équipe motivée, dynamique, soudée, avec un esprit combatif, ça n’aurait pas marché. Le management s’est constitué de gens qui travaillaient à la KI depuis le début, parfois comme téléphonistes. Je pouvais vraiment m’appuyer sur les compétences spécifiques des uns et des autres, la confiance était totale.

    Ce sont d’ailleurs leurs compétences qui ont permis notre diversification. Je voulais par exemple avoir une meilleure analyse des actions de télémarketing que nous faisions. Mais je ne trouvais pas sur le marché de programmes qui me convenaient, ou alors leur prix était tel que je ne pouvais pas me les payer. Comme j’avais un team manager qui était un polytechnicien spécialisé en informatique, je lui ai demandé de me développer ce que nous avons appelé « l’Intelligence System ». Nous avons utilisé ce programme pendant huit ans et nous avons même réussi à le vendre à IBM. Voilà comment nous sommes partis d’un besoin pour créer une division informatique.

    En dix ans KI Partners est devenue numéro 1 dans le domaine du télémarketing en Belgique, avec un chiffre d’affaires annuel de près de 15 millions d’euros et 425 collaborateurs. J’avais ouvert deux autres bureaux à Paris et Amsterdam. Je donnais également cours de marketing à l’université. Je gagnais pas mal ma vie. J’ai découvert tout un univers de plaisir que je n’avais pas soupçonné au départ dans ce secteur qui n’était pas le mien. J’ai appris beaucoup de choses, tout en continuant à jouer un peu sur scène.

    Un théatre pour un acteur

    Après dix ans, je me suis rendu compte que l’argent n’était qu’un moyen, et non une fin. KI Partners allait très bien. J’aurais pu continuer à la développer. Mais cela n’avait plus de sens pour moi : il fallait que je réalise le projet pour lequel je l’avais créée. Je m’étais donné dix ans maximum pour ouvrir un théâtre. Quand je suis arrivé à la date butoir, je me suis dit : ‘Maintenant, je le fais, ou je ne le fais pas. Mais si je ne le fais pas, je vais le regretter toute ma vie !’ Alors je me suis donné neuf mois pour y arriver, et neuf mois plus tard s’ouvrait le théâtre Le Public. Voilà. C’est une histoire assez simple, en fait !

    Il fallait d’abord trouver un lieu. Nous sommes tombés sur cette brasserie schaerbeekoise désaffectée depuis 15 ou 20 ans. Il n’y avait plus de toit et le sol était recouvert de trente centimètres d’eau. Cela paraissait impossible d’y faire un théâtre, mais j’y croyais, donc c’est devenu un théâtre.

    Pendant six ans, j’ai mené les deux aventures de front, travaillant comme un fou dix-huit heures par jour. Cela devenait aussi schizophrénique : d’un côté, je portais sur scène des propos qui critiquent le système dans lequel nous vivons, et de l’autre, je contribuais à développer économiquement ce système. Physiquement et intellectuellement, ce n’était plus possible de continuer ! Nous avons finalement décidé de vendre KI Partners à un groupe américain.

    Theatre Le PublicLa première saison du théâtre Le Public comportait trois spectacles. Cette année, il y en a seize. A l’ouverture, il y avait une salle. Aujourd’hui, il y en a trois. Nous vendons 100.000 places par an. L’équipe fixe comporte 20 personnes, plus 150 personnes sous contrat temporaire. Mais notre philosophie n’a pas changé : c’est de faire un théâtre pour le plaisir. D’amener les gens à la réflexion par l’émotion. Notre programmation vise à rendre l’être humain plus lucide sur ce qu’il est et sur le monde dans lequel il vit, grâce aux auteurs et aux artistes avec lesquels nous travaillons. Nous voulions tenter de faire un théâtre de qualité pour un public le plus large possible. Cela reste mon souhait aujourd’hui.
    C’est quoi le marketing ? C’est du bon sens ! En tant que spectateur, j’aime bien qu’on fasse attention à moi. J’ai une logique d’identification. La programmation que je propose est celle que je voudrais voir. J’ai beaucoup de chance, car d’autres gens veulent la voir aussi: ça aide ! (rire) Je tente de recevoir les gens dans mon théâtre comme j’aimerais moi-même être reçu dans un théâtre. J’essaie de leur expliquer pourquoi venir voir un spectacle comme j’aimerais qu’on me l’explique à moi.

    Le Public propose toute une série de services aux spectateurs. Mais si on fait une analyse objective, d’autres théâtres proposent la même chose. Le Public n’est pas le seul théâtre où il y a un restaurant. Il y a beaucoup de théâtres avec des parkings bien plus efficaces que le service navette que nous proposons. Pour nous, ces services étaient indispensables vu notre localisation. Mais il n’y a que 11 % des spectateurs qui utilisent les services navette. Il n’y a que 30 % des gens qui mangent parfois au théâtre, ce qui veut dire que 70 % des gens n’y mangent jamais. Il n’y a que 0,3 % des gens qui utilisent le service baby-sitting. On ne peut donc pas considérer que c’est grâce à ces services que les gens viennent, même si les spectateurs trouvent sympa que nous ayons pensé à leur faciliter la vie. C’est grâce à la programmation, qui est le centre de la vie d’un théâtre. Je suis avant tout un créateur de spectacles, et je fais tout pour qu’ils soient les meilleurs possibles, en espérant attirer un maximum de spectateurs. Car au théâtre, rien ne peut se faire s’il n’y a pas de spectateurs ! C’est d’ailleurs pour cela que nous avons appelé le théâtre « Le Public ».

    Ceci dit, je pense que la convivialité du lieu, le rapport entre êtres humains, sont extrêmement importants pour une entreprise théâtrale. Ce serait dommage de ne pas trouver un endroit où parler du spectacle que vous venez de voir avec les amis qui vous accompagnent. Parce que le théâtre est un lieu où des êtres humains parlent à d’autres êtres humains. A cause de nouveaux outils comme Internet, on peut vivre aujourd’hui sans aucun contact avec personne : on peut s’informer, manger, sans parler à personne. Et donc mourir assez vite. Alors un théâtre qui met en valeur la personne humaine répond plus aux attentes d’une partie de la population. Je pense que la vie est faite de rencontres. Sinon, je n’aurais pas créé un théâtre.

    Nous avons été un théâtre totalement privé durant sept saisons. Nous recevons des subsides depuis trois ans, mais ils ne représentent que 25 % de nos recettes, soit moins que la moitié de la moyenne. Le Public ne peut survivre qu’avec 93 % de fréquentation payante. Nous avons sans cesse connu des moments difficiles. J’ai perdu énormément d’argent dans ce théâtre. J’ai dû dépenser une énergie colossale. Cela vous use à la longue : j’ai 46 ans, et j’en parais dix de plus ! Je dois imposer à toute une équipe autour de moi une quantité de travail nettement supérieure à ce que j’attendais de mes collaborateurs chez KI Partners. Je dois trouver des compromis toujours à la limite de l’acceptable entre les contraintes économiques et artistiques. J’ai payé le prix d’avoir eu le culot d’investir mon patrimoine dans ce théâtre, ce qui, dans notre milieu artistique belge francophone, a été considéré au début comme inacceptable et compromettant. Heureusement, année après année, les spectateurs ont suivi. Et les artistes aussi.

    J’ai eu une chance inouïe car mes parents m’ont toujours dit que tout ce que je croyais possible pouvait se réaliser. La confiance en soi, c’est le vrai capital ! »

    Nom : Michel Kacenelenbogen
    Date de naissance : 09/05/1960
    Situation familiale : marié, père de deux enfants
    Diplômes principaux : 1er Prix d’Art Dramatique du Conservatoire de Bruxelles
    Date de création des entreprises : KI Partners 1983; Le Public (asbl) 1994
    Secteur d’activité : théâtre, marketing
    Chiffre d’affaires annuel 2004 du Théâtre Le Public : 3 millions d’euros
    Chiffre d’affaires 2005 : 3,3 millions d’euros
    Evolution:+10 %
    Nombre d’employés : 30 équivalents temps plein
    Défi pour l’avenir : continuer
    Hobbies : la vie !
    Philosophie personnelle : « Pour vivre en paix avec le monde qui vous entoure, il faut être en paix avec soi-même, expurger la haine pour laisser place à la curiosité et à l’ouverture. Alors la vie, aussi difficile puisse-t-elle paraître, n’est pas forcément triste. »
     

    Extrait de “Déclics – Inspirez-vous de l’expérience de 15 créateurs d’entreprises belges!”, un livre de Christine de Bray paru chez EdiPro en mars 2007. Infos sur www.declics.be