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    Peter Ingelbrecht, fondateur de Villapolis

    En 1997, bien avant l’essor d’Internet en Belgique, Peter Ingelbrecht et Laurent Coppieters créent un site proposant des maisons de vacances en ligne. Mais être un précurseur ne rend pas les choses faciles, comme vous allez le voir! En 1999, après une fusion réussie avec un site américain similaire, la société est rachetée par le géant américain Expedia… qui laisse mourir l’activité. Qu’à cela ne tienne, Peter quitte son poste confortable de directeur chez Expedia pour recommencer l’aventure à zéro !


    « J’ai d’abord travaillé huit ans chez Procter & Gamble dans le département informatique, puis en marketing pour m’occuper de marques comme Dash, Always et Punica.
    Ensuite je suis parti faire un MBA à Stanford en ‘94-‘95. Internet en était encore à ses balbutiements. Il y avait déjà des réseaux privés comme America On Line avec un fleuriste et quelques autres petites boutiques en ligne. Mais ils n’étaient pas accessibles à tout le monde. J’ai réalisé que cette technologie allait beaucoup changer la façon de travailler. Par ailleurs, nous avions à Stanford beaucoup de cas retraçant la création de grandes sociétés. Scott Cook par exemple, le patron d’Intuit , m’a particulièrement impressionné.

    C’est la conjonction de cette opportunité technologique que j’entrevoyais et du climat entrepreneurial qui régnait à Stanford qui m’a donné envie de créer ma société.

    Quand je suis revenu en Belgique, j’ai rejoint le Boston Consulting Group (BCG) où j’effectuais des missions stratégiques pour des sociétés européennes. Fin ‘96, avec un collègue, Laurent Coppieters, nous avons commencé à réfléchir sérieusement à la création de notre société. Nous avions plusieurs idées au départ, mais après élimination, nous n’en avons retenu que quelques-unes : un site de location de maisons de vacances et différents magasins sur Internet. En développant les business plans, nous avons vite mis le doigt sur les difficultés liées au commerce en ligne, à cause du challenge que représente la distribution physique des produits. Nous avons aussi éliminé toutes les idées où la technologie n’apportait pas une valeur ajoutée significative. Finalement, l’idée des locations de vacances s’est démarquée comme étant la meilleure.

    Nous avons affiné petit à petit notre business plan. Nous nous sommes rendu compte très vite que, si nous voulions poursuivre dans cette voie, il ne serait plus possible de continuer à travailler plein temps chez BCG. Début janvier, nous avons décidé de quitter notre emploi, alors que nous n’étions même pas encore sûrs de trouver du financement. Nous étions prêts à abandonner notre salaire pendant un certain temps, confiants qu’en cas d’échec du projet, nous pourrions toujours retourner travailler pour une grande société.

    Dès que nous avons quitté BCG, le projet a avancé beaucoup plus vite. Il y avait peu de données sur ce marché des locations de vacances. Mais, étant originaire de la côte belge, je connaissais assez bien certaines agences immobilières. Nous avons évalué le potentiel financier en faisant une étude de marché par téléphone. Certains anciens collègues de BCG nous ont aussi aidés à estimer le marché de façon plus rationnelle. Autre aspect, la pénétration d’Internet n’était à cette époque que de 0,5 % en Belgique, pour 3 ou 4 % aux Etats-Unis. A ce niveau-là aussi nous devions faire des estimations. Personne ne voyait qu’Internet allait changer le marché à brève échéance. Nous-mêmes avons d’ailleurs été trop conservateurs dans nos hypothèses. Le principe du service est très simple : les maisons de vacances sont répertoriées sur le site avec des photos et un descriptif détaillé. Un moteur de recherche permet au vacancier de trouver les logements qui correspondent le mieux à ses besoins en fonction de différents critères comme la région, le type de logement (appartement, villa, …), le nombre de personnes, le prix, la distance par rapport à la mer, la présence ou non d’une piscine… Dans ce modèle, l’offre de maisons de location doit être suffisamment importante pour attirer la demande. C’est le syndrome de l’œuf et la poule ! Cela implique concrètement que nous ne pouvons pas grandir petit à petit : il faut atteindre rapidement une masse critique.

    Nous avions calculé qu’il nous fallait 1,25 millions d’euros. Les recherches de capitaux furent ardues car nous étions une des premières sociétés Internet en Belgique avec Proxis . Nous n’avons pas pu emprunter, car les banques voulaient voir « les briques ». Les réseaux de « business angels » n’étaient pas bien développés à l’époque. Après six mois de recherches, nous avons finalement trouvé 0,750 million auprès de trois investisseurs privés. Ils croyaient surtout en l’équipe, je pense. Ils se disaient ‘Ces gens n’ont pas quitté leur job pour faire quelque chose qui ne rapportera pas’. C’est un des éléments importants de notre succès, plus que l’idée elle-même. Avec ce montant et nos propres économies, nous n’avions pas assez de financement pour soutenir le business plan.

    Nous savions dès le début qu’il y aurait très rapidement un problème de cash. Mais nous voulions démarrer : nous avions déjà loué des bureaux et recruté la première personne avant de recevoir le premier franc.
    En juin ‘97 nous avons signé l’acte devant notaire pour constituer Rent-a-Holiday. Le recrutement de l’équipe a été assez difficile car notre budget était très limité et le projet semblait très risqué : impossible d’engager des gens avec beaucoup d’expérience. Laurent et moi nous occupions de l’organisation et la stratégie. Les collaborateurs que nous avons pu engager étaient des exécutants. Cela voulait dire que nous devions tout superviser personnellement. Heureusement, après deux ans nous avons pu recruter des gens de niveau intermédiaire pour nous seconder efficacement.

    Les premiers mois ont été très excitants parce qu’il y avait beaucoup de travail conceptuel, la recherche d’un bureau, la recherche de financement. Il fallait créer le produit, développer le plan marketing. Tout était nouveau : c’était génial ! Mais les investisseurs voulaient des résultats très rapidement, et le niveau de stress a vite augmenté.

    Notre modèle commercial était le suivant : Pour proposer une maison en location sur Rent-a-Holiday, il fallait payer un prix fixe par maison, dégressif en fonction du volume. Nous visions surtout les agents immobiliers, pour présenter rapidement une offre assez importante. Mais la plupart des agences n’avaient pas encore Internet à l’époque. Ils nous envoyaient les descriptifs et les photos par disquette. Certaines, envoyées par avion de l’étranger, se cassaient à cause du froid dans les soutes. D’autres nous envoyaient des photos papier, que nous devions convertir au format électronique. Nous avions installé une véritable usine à scanner dans la cave ! Cétaient des étudiants le plus souvent, ce qui entraînait une rotation du personnel importante. Malgré ces nombreux problèmes logistiques, notre site comportait déjà 40.000 photos après deux ans !

    Un autre challenge se présentait au niveau des ventes. Nous avions constitué un réseau commercial dans chaque pays. Mais, même avec des abonnements temporairement gratuits, il était difficile de convaincre les agences. Souvent, elles signaient, mais n’envoyaient pas les données. Le processus de vente était cher et incontrôlable. Nous avons finalement abandonné cette idée de réseau commercial local et nous avons tout fait à distance, par téléphone. Nous avons donc recommencé à zéro, en constituant une équipe de six télévendeurs et un chef de vente à Bruxelles. Nous avons vraiment procédé par essais et erreurs !
    Notre financement -insuffisant dès le départ- a été la principale cause de difficultés : nous avons été obligés d’effectuer un deuxième puis un troisième tour de financement. Les négociations étaient très dures. Nous étions sans cesse dos au mur : c’était très stressant !

    Heureusement, nous avons assez rapidement contacté une société américaine qui faisait la même chose que nous, pour voir si nous pourrions collaborer. Ils avaient commencé à peu près à la même époque que nous, ils avaient le même profil, le même concept, mais avec une grande différence : ils étaient bien financés. Les quelques millions de dollars qu’ils avaient levés et les fonds de capital à risque derrière eux leur avaient permis de grandir rapidement grâce à plusieurs acquisitions. C’est typique du système américain. Ils avaient aussi une bonne équipe technologique dès le départ, alors que nous étions contraints de confier les développements technologiques à des sous-traitants.
    Nous avons fusionné avec eux en ‘98 et changé de nom pour devenir VacationSpot. Nous avons déménagé, élargi l’équipe et mis en service une nouvelle plateforme technologique. Nous ne devions plus nous occuper de tout : nous pouvions nous reposer sur de vrais professionnels au niveau du développement et du financement. Après la fusion, l’équipe bruxelloise s’est agrandie à vingt personnes et nous avons fait une avancée majeure. D’autre part, cela coïncidait aussi avec la période où tout le monde commençait à croire à Internet. Nous avons connu à ce moment-là une accélération énorme.

    C’était très motivant. Nous restions très indépendants des Américains parce que le marché européen des vacances est très différent du marché américain. Nous étions parfaitement complémentaires et cela fonctionnait très bien.
    A cette époque, Expedia était la plus grande agence de voyage en ligne, et la quatrième en volume aux Etats-Unis. Elle venait d’être introduite en bourse et avait décidé d’élargir son offre de services. Ils ont racheté VacationSpot en 1999, ainsi qu’une autre société active dans l’hôtellerie. Nous nous sommes ainsi retrouvés au sein d’un groupe leader sur le marché du voyage, avec un niveau de financement et de développement plus élevé encore que celui de VacationSpot.

    Mais en 2001, avec le crash du marché Internet, même Expedia qui allait très bien a dû réduire ses coûts et investissements. Ils se sont vite rendu compte que le marché des locations de vacances était plus petit, avec un potentiel et une rentabilité moindres à cause de la difficulté à standardiser. Leur branche hôtellerie marchait par contre très bien. Alors ils ont décidé de recentrer sur elle tous les efforts du groupe. Juste après le rachat, nous avions à Bruxelles 19 personnes pour les locations et une pour l’hôtellerie. Ensuite, la proportion s’est tout à fait inversée. La location a décliné, jusqu’à l’arrêt de la plate-forme VacationSpot. Je me suis alors occupé du marketing du groupe en tant que directeur d’Expedia.
    Cela aurait pu être la fin de mon histoire d’entrepreneur. Mais je trouvais dommage d’avoir abandonné tout ce potentiel que je voyais encore au niveau des locations. Nous avions encore des liens avec d’anciens clients qui étaient frustrés que le service se soit arrêté. Certains m’appelaient même à la maison sans que je sache comment ils avaient trouvé mon numéro. J’ai développé un nouveau business plan et je me suis rendu compte que, pour être rentable, il faudrait doubler nos prix. J’ai appelé d’autres anciens clients pour demander s’ils seraient prêts à me suivre dans ces nouvelles conditions, et ils ont dit oui. Les clients disent souvent que c’est trop cher, puis quand tu n’es plus là, ils réalisent que ce n’était pas si cher que cela tout compte fait ! Entre-temps, le marché avait aussi évolué positivement: la majorité des agences avait maintenant accès à Internet. Cela faciliterait nos démarches de vente car nous n’aurions plus besoin de les convaincre de l’efficacité d’Internet. Nous étions également riches de toutes nos erreurs passées… Alors j’ai décidé de recommencer !

    VillapolisEn 2002, je me suis associé à Luc Johannes que j’avais rencontré à une formation, pour créer Villapolis, sans financement externe. Le concept est le même, mais nous avons considérablement amélioré notre modèle. Nous travaillons exclusivement avec des clients qui ont Internet. Cela nous permet d’éviter toutes les opérations manuelles coûteuses que nous accomplissions du temps de Rent-a-Holiday. Notre site en six langues est presque entièrement automatisé : nous économisons ainsi le salaire de dix personnes. Nous sommes cinq à plein-temps pour le moment, plus des free-lances.

    En 2004, nous avons eu 150.000 visiteurs « uniques » par mois, ce qui est beaucoup. A titre de comparaison, après cinq ans d’existence de Rent-a-Holiday/VacationSpot, nous étions à 300.000 visiteurs uniques. Nous avons donc gagné deux ou trois ans par rapport à l’expérience précédente, notamment grâce à de meilleures techniques de référencement auprès des moteurs de recherche. Aujourd’hui, nous en sommes à 12.000 visiteurs uniques par jour.

    Recommencer le même business à quelques années d’intervalle a été riche d’enseignements. Voici les principaux : Les gens qui veulent créer une entreprise cherchent souvent les idées trop loin, alors qu’il y a beaucoup de bonnes idées très simples. On a souvent peur de la concurrence, mais quand il n’y a pas de concurrent, cela veut souvent dire qu’il n’y a pas de marché ! Et quand il y a des concurrents il y a souvent encore assez de « miettes » à ramasser. Comme nous étions très petits, nous nous sentions vulnérables et ne voulions pas empiéter sur le domaine des gros tours opérateurs. C’était une erreur : ils ont des structures beaucoup plus lourdes, ils sont bloqués par leur réseau de distribution… Autre chose : l’équipe de départ doit comporter des experts dans chaque domaine-clé. Enfin, au niveau du financement, c’est mieux de se financer par étapes, et que chaque financement soit autosuffisant. Voilà ce que nous avons appris sur le tas !

    En tant qu’entrepreneur, tu peux essayer de tout planifier, mais en fin de compte, l’évolution est souvent différente des prévisions… Alors parfois, il faut oser fermer les yeux, et sauter dans l’inconnu. »

     

    Nom : Peter Ingelbrecht
    Date de naissance : 5/6/1964
    Situation familiale : une compagne et deux enfants
    Diplômes principaux : Masters in Economic Science RUG + MS Management Stanford Business School (Sloan)
    Date de création des entreprises : le 5/6/1997 pour Rent-a-Holiday, puis le 23/1/2003 pour Villapolis
    Secteur d’activité : voyage - Internet
    Croissance du chiffre d’affaires en 2005 : + 72 %
    Croissance du chiffre d’affaires prévue en 2006 : + 25 %
    Nombre d’employés : 5
    Principale réalisation : avoir créé une nouvelle façon de promouvoir les locations de vacances sur le marché, à une époque où Internet en était encore à ses balbutiements
    Défi pour l’avenir : faire évoluer ce marché des locations de vacances (qui suivait jusqu’à présent un modèle de publicité classique) vers un modèle intégré, comme cela se passe actuellement pour les ventes de tickets d’avion et les réservations d’hôtels
    Hobbies : le tennis et …mes enfants !
    Philosophie personnelle : sélectionner la meilleure stratégie et exceller dans l’exécution.
     

    Extrait de “Déclics – Inspirez-vous de l’expérience de 15 créateurs d’entreprises belges!”, un livre de Christine de Bray paru chez EdiPro en mars 2007. Infos sur www.declics.be