• Print

    Peter Ingelbrecht, oprichter van Villapolis

    In 1997, lang voor het internet in België een hoge vlucht neemt, ontwerpen Peter Ingelbrecht en Laurent Coppieters een internetsite voor vakantiewoningen. Maar zoals we zullen zien is het niet bepaald gemakkelijk om een pionier te zijn! In 1999, na een geslaagde fusie met een gelijkaardige Amerikaanse website, wordt het bedrijf door de Amerikaanse reus Expedia opgekocht… en die laat de activiteit uitdoven. Maar dat is geen bezwaar! Peter laat zijn comfortabel zitje als directeur van Expedia voor wat het is en herbegint helemaal vanaf nul!

    “Ik heb eerst acht jaar in de informatica-afdeling van Procter & Gamble gewerkt, en daarna in de marketingafdeling waar ik me bezighield met merken als Dash, Always en Punica.

    Vervolgens heb ik in ‘94-’95 aan Stanford een MBA behaald. Internet stond toen nog in de kinderschoenen. Er bestonden al privénetwerken zoals America On Line met een online bloemenwinkel en een paar andere kleine winkeltjes. Maar ze waren niet voor iedereen toegankelijk. Ik besefte dat deze technologie de manier van werken heel erg zou veranderen. Bovendien hadden we op Stanford veel cases waarbij we nagingen hoe grote bedrijven ontstonden. Ik was bijvoorbeeld heel erg onder de indruk van Scott Cook, de baas van Intuit . Het is de combinatie van deze technologische kans die ik bespeurde en van het ondernemersklimaat dat in Stanford heerste, die me zin gaf om een eigen bedrijf op te richten.

    Toen ik in België terugkwam, ben ik bij de Boston Consulting Group (BCG) gaan werken, waar ik strategische missies voor Europese bedrijven uitvoerde. Eind ’96 ben ik samen met mijn collega Laurent Coppieters serieus beginnen nadenken over een eigen bedrijf. In het begin hadden we heel wat ideeën maar nadat de meeste afvielen, hielden we er nog een paar over: een website voor de verhuur van vakantiewoningen en een aantal internetwinkels. Toen we de businessplannen ontwierpen stuitten we al snel op de moeilijkheden die de online handel met zich meebrengt, de fysieke distributie van de producten is namelijk een hele uitdaging. Alle ideeën waarbij de technologie geen beduidende toegevoegde waarde vertegenwoordigde hebben we ook geëlimineerd. Uiteindelijk bleek het idee van de vakantiewoningenverhuur het beste te zijn.

    Beetje bij beetje hebben we het businessplan bijgeschaafd. We beseften al snel dat, als we op deze weg wilden verdergaan, het niet meer mogelijk zou zijn om fulltime bij BCG te blijven werken. Begin januari hebben we beslist om ons werk op te geven, terwijl we niet eens zeker wisten of we financiering zouden vinden. We waren bereid om een tijdje afstand te doen van ons salaris omdat we erop vertrouwden dat we altijd terug bij een grote onderneming aan de slag konden als ons project zou mislukken.

    Toen we eenmaal weg waren bij BCG ging het project veel sneller vooruit. Er was niet veel informatie te vinden over de markt van de vakantieverhuur. Maar omdat ik van de Belgische kust afkomstig ben, was ik goed bekend met een aantal immobiliënagentschappen. Via een telefonische marktstudie hebben we het financiële potentieel doorgelicht. Sommige ex-collega’s van BCG hielpen ons om de markt op een meer rationele manier in te schatten. Een ander aspect, in die tijd had internet maar een aandeel van 0,5 % in België, tegenover 3 of 4 % in de Verenigde Staten. Ook daar moesten we schattingen maken. Niemand kon voorzien dat het internet op zo’n korte termijn de markt zo ingrijpend zou veranderen. Achteraf gezien zijn onze eigen veronderstellingen trouwens veel te voorzichtig gebleken.

    De dienst is heel eenvoudig van opzet: op de site worden vakantiewoningen met foto’s en een gedetailleerde beschrijving in verschillende rubrieken ondergebracht. Een zoekmotor stelt de vakantieganger in staat om de woning te vinden die op verschillende vlakken het beste aan zijn eisen voldoet. Zoekcriteria zijn ondermeer de bestemming, het soort woning (appartement, villa, …), het aantal personen, de prijs, de afstand tot de zee, zwembad aanwezig of niet… In dit model moet het aanbod vakantiewoningen groot genoeg zijn om de vraag aan te wakkeren. Een beetje zoals de kip en het ei! Concreet houdt dat in dat we niet langzaam konden groeien: we moesten snel een kritische massa bereiken.

    We hadden berekend dat we 1,25 miljoen euro nodig hadden. De zoektocht naar kapitaal was lastig omdat wij en Proxis bij de eerste internetbedrijven in België waren. We konden geen lening afsluiten omdat de banken betonharde garanties eisten. De ‘business angels’ netwerken waren toen nog niet zo goed ontwikkeld. Na zes maanden zoeken hebben we uiteindelijk 0,75 miljoen euro bij drie privé-investeerders gevonden. Ik denk dat ze vooral in ons team geloofden. Ze waren ervan overtuigd dat ‘die mensen hun jobs niet in de steek hebben gelaten voor iets dat geen geld opbrengt.’ Het is een van de belangrijke elementen van ons succes, nog meer dan het idee op zich. Met dat bedrag en ons eigen spaargeld hadden we nog niet genoeg financiering om ons businessplan te ondersteunen.

    Vanaf het begin wisten we dat we al snel cashproblemen zouden krijgen. Maar we wilden opstarten: voor we de eerste frank binnenkregen, hadden we al kantoren gehuurd en ons eerste personeelslid aangeworven.

    In juni ‘97 werd de oprichtingsakte voor Rent-a-Holiday voor de notaris verleden. Het was erg moeilijk om mensen voor het team aan te werven omdat we een heel beperkt budget hadden en omdat het een heel riskant project leek: ervaren mensen aanwerven was onmogelijk. Laurent en ik hielden ons met de organisatie en de strategie bezig. De medewerkers die we hadden aangeworven, deden de uitvoerende taken. Dat betekende dat we alles persoonlijk moesten superviseren. Gelukkig konden we na twee jaar mensen in dienst nemen voor het tussenniveau die ons efficiënt bijstonden.

    De eerste drie maanden waren heel opwindend omdat we veel werk hadden met het concept, we moesten een kantoor vinden en de financiering rond krijgen. We moesten het product ontwikkelen, een marketingplan opstellen. Alles was nieuw: het was fantastisch! Maar de investeerders wilden snel resultaten zien en de stress nam zienderogen toe.

    Ons commercieel model zag er als volgt uit: wie vakantiewoningen op Rent-a-Holiday wilde plaatsen, betaalde daarvoor per woning een vaste prijs, die afnam naarmate men meer woningen aanbood. We richtten ons vooral op immobiliënagentschappen omdat we zo snel mogelijk een zo groot mogelijk aanbod wilden presenteren. Alleen beschikten de meeste agentschappen toen nog niet over internet. De beschrijvingen en de foto’s kregen we op diskette toegestuurd. Sommige kwamen met het vliegtuig uit het buitenland en waren door de koude in het laadruim gebarsten. Anderen stuurden foto’s op papier die we eerst naar een digitaal formaat moesten converteren. We hadden een echte scanfabriek in onze kelder geïnstalleerd! Meestal hadden we studenten in dienst en daardoor was er een hoog personeelsverloop. Ondanks de vele logistieke problemen stonden er na twee jaar al 40.000 foto’s op onze site!

    De verkoop was een ander soort uitdaging. In elk land hadden we een commercieel netwerk opgezet. Toch bleef het moeilijk om de agentschappen te overtuigen, ondanks de tijdelijke gratis abonnementen. Dikwijls tekenden ze wel, maar stuurden ze geen gegevens. Het verkoopproces was duur en viel niet te controleren. Uiteindelijk hebben we afgezien van het idee van een commercieel netwerk en hebben we alles op afstand, per telefoon geregeld. We zijn dus terug van nul moeten beginnen, met een pool van zes televerkopers en een verkoopschef in Brussel. We zijn echt met vallen en opstaan vooruitgekomen!

    Onze financiering – vanaf het begin onvoldoende - was een belangrijke bron van moeilijkheden: we zijn verplicht geweest om een tweede en dan zelfs een derde financieringsronde te doen. De onderhandelingen zijn heel zwaar geweest. We stonden de hele tijd met onze rug tegen de muur: het was heel stresserend!

    Gelukkig hebben we vrij vlug contact opgenomen met een Amerikaans bedrijf dat dezelfde dingen deed als wij, om te zien of we konden samenwerken. Ze zijn ongeveer tegelijk met ons begonnen, ze hadden hetzelfde profiel, hetzelfde concept, maar met één groot verschil: zij beschikten over een goede financiering. Met de miljoenen dollars die ze hadden opgehaald en de risicofondsen achter hen hadden ze, dankzij enkele overnames, snel kunnen groeien. Dat is typisch voor het Amerikaanse systeem. Ze hadden vanaf het begin ook een goed technologisch team, terwijl wij de technologische ontwikkelingen aan onderaannemers moesten overlaten. Wij zijn met hen in ’98 gefuseerd en veranderden onze naam in VacationSpot. We verhuisden, breidden ons team uit en namen een nieuw technologisch platform in dienst. We moesten ons niet meer zelf met alles bezighouden, maar konden een beroep doen op echte professionals voor de ontwikkeling en de financiering. Na de fusie is het Brussels team uitgebreid tot twintig personen en hebben we een grote stap vooruit gedaan. Aan de andere kant viel die periode net in de tijd dat de wereld in internet begon te geloven. Op dat moment hebben we een enorme vooruitgang geboekt.

    Het was heel motiverend. We bleven heel onafhankelijk van de Amerikanen omdat de Europese vakantiemarkt erg verschilt van de Amerikaanse markt. We vulden elkaar perfect aan dat werkte heel goed. In die tijd was Expedia het grootste online reisagentschap en het vierde grootste in de Verenigde Staten. Het had net een beursintroductie achter de rug en besliste om zijn dienstenaanbod te verruimen. In 1999 kochten ze VacationSpot en een ander bedrijf dat actief was in de hotellerie. We zaten in een groep die de leider was op de reismarkt, en ons financierings- en ontwikkelingniveau lag nog hoger dan dat van VacationSpot.

    Maar toen in 2001 de internetmarkt ineenstortte moest zelfs Expedia, dat het erg goed deed, zijn kosten en investeringen terugschroeven. Ze werden zich er al snel van bewust dat de markt van de vakantieverhuur kleiner was en minder potentieel en rendement bood omdat ze moeilijker te standaardiseren is. Hun hotellerietak deed het daarentegen erg goed. Ze hebben dan beslist om de inspanningen van de groep volledig op de kernactiviteit te richten. Net na de overname hadden we in Brussel 19 mensen voor de verhuur en een voor de hotellerie. Nadien was het precies omgekeerd. De verhuur ging achteruit tot het VacationSpot-platform werd stopgezet. Ik ben me dan als directeur van Expedia met de marketing van de groep gaan bezighouden.

    Dat had het einde van mijn ondernemersverhaal kunnen betekenen. Maar ik vond het spijtig om al het potentieel dat ik nog voor de verhuur zag op te geven. We hadden nog steeds onze contacten met de oude klanten die teleurgesteld waren omdat de service opgedoekt was. Sommigen belden me zelfs thuis op zonder dat ik wist hoe ze aan mijn nummer waren gekomen. Ik heb dan een nieuw businessplan opgesteld en besefte dat ik de prijzen zou moeten verdubbelen om rendabel te zijn. Ik heb andere oude klanten opgebeld om te vragen of ze bereid waren om deze nieuwe voorwaarden te aanvaarden en ze hebben toegestemd. De klanten zeggen vaak dat het te duur is en als je er dan niet meer bent, beseffen ze dat het achteraf bekeken eigenlijk helemaal niet te duur was! Intussen evolueerde de markt ook in een positieve richting: de meeste agentschappen hadden nu internet. Dat vergemakkelijkte de verkoop want we moesten hen niet meer overtuigen van de doeltreffendheid van internet. We hadden ook van onze fouten uit het verleden geleerd… En toen heb ik besloten om opnieuw te beginnen!

    In 2002 zijn Luc Johannes, die ik bij een opleiding had ontmoet, en ik vennoten geworden en hebben we samen zonder externe financiering Villapolis opgericht. Het concept is hetzelfde maar we hebben ons model behoorlijk verbeterd. We werken uitsluitend met klanten die internet hebben. Daardoor kunnen we de dure manuele operaties uit de tijd van Rent-a-Holiday vermijden. Onze zestalige website werkt bijna volledig automatisch: we kunnen zodoende het salaris van tien mensen uitsparen. Op dit ogenblik werken we met vijf fulltimers en met freelancers.Villapolis

    In 2004 hadden we 150.000 ‘unieke’ bezoekers per maand, en dat is veel. Ter vergelijking: na vijf jaar hadden Rent-a-Holiday/VacationSpot 300.000 unieke bezoekers. Vergeleken met de vorige ervaring hebben we dus twee of drie jaar gewonnen, met name dankzij de betere verwijzingstechnieken van de zoekmotoren. Tegenwoordig hebben we 12.000 unieke bezoekers per dag.

    Dezelfde activiteit met een paar jaar tussentijd opnieuw opstarten was een leerrijke ervaring. De belangrijkste lessen zijn de volgende: mensen die een onderneming willen oprichten gaan het dikwijls veel te ver zoeken, terwijl echt goede ideeën vaak heel eenvoudig zijn. Ze hebben dikwijls schrik van de concurrentie, maar als er geen concurrentie is, is er vaak ook geen markt! En als er concurrenten zijn, vallen er vaak nog genoeg ‘kruimeltjes’ op te pikken. Omdat we zo klein waren, voelden we ons kwetsbaar en wilden we niet binnendringen in het domein van de grote touroperators. Dat was een vergissing: hun structuren zijn veel zwaarder, ze worden geblokkeerd door hun eigen distributienetwerk… Iets anders: het startteam moet uit deskundigen op elk cruciaal vlak bestaan. Ten slotte, wat de financiering betreft, is het beter om die over verschillende stappen te verspreiden en ervoor te zorgen dat elke financiering zelfbedruipend is. En dat is wat wij al doende geleerd hebben!

    Als ondernemer kan je proberen om alles te plannen, maar de evolutie blijkt vaak anders te lopen dan de vooruitzichten… Dus is het soms beter om je ogen te durven sluiten en de sprong in het onbekende te wagen.”

     

    Naam: Peter Ingelbrecht
     
    Geboortedatum: 5/6/1964
     
    Gezinssituatie: vriendin en twee kinderen
     
    Belangrijkste diploma’s: Masters in Economic Science RUG + MS Management Stanford Business School (Sloan)
     
    Oprichtingsdatum van de ondernemingen: 5/6/1997 voor Rent-a-Holiday, dan 23/1/2003 voor Villapolis
     
    Sector: reizen - internet
     
    Omzetgroei in 2005: + 72 %
     
    Voorziene omzetgroei in 2006: + 25 %
     
    Aantal personeelsleden: 5
     
    Belangrijkste verwezenlijking: het vinden van een nieuwe manier om vakantieverhuur op de markt te promoten, in een tijd waarin internet nog in de kinderschoenen stond
     
    Uitdaging voor de toekomst: de markt voor de verhuur van vakantiewoningen (die tot nu toe een eerder klassiek publiciteitsmodel volgde) naar een geïntegreerd model laten evolueren, zoals dat nu al het geval is voor vliegtickets en hotelreservaties
     
    Hobby’s: tennis en … mijn kinderen!
     
    Persoonlijk filosofie: kies de beste strategie en blink uit in de uitvoering.
     

    Vertaald uittrekstel van het boek “Déclics – Inspirez-vous de l’expérience
    de 15 créateurs d’entreprises belges!”, van Christine de Bray verschenen bij
    EdiPro in maart 2007. Info op
    www.declics.be